Преобразователь питания на схеме

Преобразователь питания на схеме
Преобразователь питания на схеме
Преобразователь питания на схеме
Преобразователь питания на схеме

Клягин С.В.

Е-mail:

Одной из определяющих тенденций развития российского рынка трудовых ресурсов является его профессиональная дифференциация. Все более разнообразные потребности экономики и бизнеса вызывают к жизни новые специальности и новые должностные обязанности. Очевидно, что эти процессы должны своевременно и со знанием дела учитываться как теми, кто ищет работу, так и различными службами занятости.

В последнее время на страницах деловой прессы, в специальных информационно-справочных изданиях, ориентированных на проблемы трудоустройства, обучения и переподготовки персонала, все чаще встречаются понятия "организационное развитие", "менеджер (специалист) по развитию предприятия", "менеджер по развитию персонала" и т.д. Однако во многих случаях остается неясным, что могут делать и чем должны заниматься эти работники, какова специфика их подготовки и предъявляемых к ним квалификационных требований. Поэтому предлагаемая вниманию читателей статья и задумана для того, чтобы в общем плане охарактеризовать содержание организационного развития, а также перспективы его оформления в качестве относительно новой профессии в России.

Происхождение, цели и особенности организационного развития.

Организационное развитие (ОР) представляет особый вид деятельности, который направлен на упорядочение производственных и управленческих процессов на современном предприятии.

Концепция организационного развития сформировалась на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам термин "организационное развитие" был введен в употребление Робертом Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Со временем ОР стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. ОР есть последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным взаимоотношениями в организации. Программы ОР основываются на систематическом анализе проблем организации и потребности ее руководства в изменении своего предприятия. Цель такого рода программ состоит в увеличении организационной эффективности на основе использования техник ОР. Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных импульсов, "подталкиваний". Напротив, организации, как правило, нуждаются в самостоятельной систематической стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.

На что же конкретно направлены усилия профессионалов ОР? Прежде всего, на достижение баланса между и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

Основные стадии программ организационного развития.

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.

Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.

После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации.

После того, как агент изменения "вошел" в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода "проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза.

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование "диагноза" должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.

Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях.

Стадия 8. Завершение программы ОР.

Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена.

ОР как социально-культурный и профессиональный институт.

Первая учебная программа на уровне доктора наук по подготовке специалистов в области ОР была организована Г.Шепардом в 1960 в одном из американских университетов. Через несколько лет со времени своего создания группа по подготовке специалистов ОР быстро расширилась и превратилась в сообщество более чем 50 специалистов, которые были вовлечены в процессы обучения и консультирования, причем не только в США, но и по всему миру. В настоящее время подготовка дипломированных специалистов в области ОР осуществляется в ряде крупнейших американских университетов, в том числе Гарварде, Йельском университете, Массачусетском технологическом институте. В США все крупнейшие объединения специалистов по менеджменту и работе с персоналом - Национальная ассоциация тренинговых лабораторий, Американская Психологическая Ассоциация, Американское общество Обучения и Развития, Академия Менеджмента - имеют профессиональные подразделения, которые относятся к организационному развитию. Издаются десятки журналов по проблемам ОР, выпускается много специальной методической литературы.

Если говорить о практической апробации ОР, то, прежде всего, необходимо отметить опыт американской компании TRW systems. Возможно это предприятие в настоящее время представляет собой пример одного из наиболее широко используемых применений ОР в США. TRW systems, расположенная в Редондо Бич, Калифорния, представляет собой наиболее масштабное применение ОР в промышленности. В этой компании более 8000 работников вовлечены в одну и более сессий по командообразованию и межгрупповым отношениям. 1200 инженеров и ученых посещают специальные тренинги по повышению восприимчивости (sensitivity-training) для коррекции собственного профессионального поведения и выяснения того, как к ним относятся другие люди.

Число организаций, применяющих ОР быстро увеличивается. Помимо TRW systems, Exxon, Union Carbide, ОР практикуют в настоящее время такие компании, как American Airlines, Hotel Corporation of America, IBM, NASA and Texas Instruments

В России сфера использования ОР неуклонно расширяется, хотя профессия специалиста по организационному развитию еще только складывается как социальный институт. Работают несколько учебных центров и фирм, в которых готовят специалистов по организационному развитию: Школа консультантов по управлению (директор А.И.Пригожин), Консалтинг-Центр "Шаг" (президет Е.Н.Емельянов). В июне 1996 года начала работу инициативная группа Moscow O.D.Network, различными сотрудничества объединяющая более 50 специалистов, в том или ином виде реализующих идеи ОР. Укрепляются профессиональные контакты российских специалистов с зарубежными образовательными учреждениями и консультационными фирмами. На базе Internet и других компьютерных сетей создаются телекоммуникационные ресурсы, которые позволяют оперативно взаимодействовать специалистам России и США.

Необходимо признать, что государственная система подготовки и сертификации профессионалов ОР пока не создана. Не разработаны единые квалификационные требования к ОР. В настоящее время ОР, как правило, занимаются дипломированные педагоги и психологи, социологи, философы, экономисты и менеджеры, а также представители ряда других специальностей. В то же время существуют достаточно действенные средства саморегуляции профессиональной среды ОР. Выработан кодекс этических норм, которые должен соблюдать специалист по ОР. Достаточно широко признан в корпоративной культуре ОР свод основных параметров профессиональной компетентности специалиста по организационному развитию. Наконец, надежными "верительными грамотами" профессионала ОР является опыт его практической работы, имеющиеся у него положительные рекомендации заказчиков и коллег.

(См.: Клягин С.В. Организационное развитие - новая профессия на рынке труда в России / Служба персонала)

Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме Преобразователь питания на схеме

Лучшие статьи:



Самое хорошее поздравление папе с

Трансформатор тс-180-2 зарядное устройство схема5

Вышивка лентами в журнале лена рукоделие

Прически для длинных вьющихся

Декорирование зала своими руками